| 本文由华商韬略原创| 首发于微信民众号：华商韬略| 作者：高冬梅因为常对接班和政府关系揭晓言辞犀利的评论，宗馥莉一度被认为离经叛道，和娃哈哈的传统文化南辕北辙，甚至被一些舆论认为是二代不靠谱的典型。【少主归来】2004年，竣事美国八年学业的宗馥莉回到杭州，在父亲的娃哈哈担任萧山二号基地管委会副主任，并在4个月后兼任娃哈哈童装与卡倩娜日化用品有限公司总司理。作为宗庆后唯一的子女，宗馥莉的归来引发关于娃哈哈接棒人的种种料想。大多数娃哈哈元佬对宗馥莉的影象，还停留在“因怙恃都忙于事情，放学后背着书包自己到食堂用饭，经常在几个大学生团体宿舍中跑进跑出”的画面里。
现在，顶着“首富千金”的帽子归来，她是要享受老爸的功业，还是要做出一个她自己？宗馥莉很快给出她的谜底，她要做她自己，但她做自己的方式却令人忧心。2007年以前，宗馥莉在“整个团体里生产线最庞大的一个基地”驻扎学习，那里有涵盖利便面、纯净水、制盖、热灌装等六个差别板块的好几条流水线。她在那里练习，但却经常看不上老爸做的事情，外界因此担忧叛逆的她能否契合娃哈哈的传统文化。
可是宗馥莉用自己的方法，一步步改变了父亲，也改变了大家对她的看法。好比，父亲的投资协议她以为不够完美，可是不能起冲突，她便想到“竞争性互助”，反面宗庆后辩说，而是“自己写一个”。父亲一看，很不错，下次就酿成范本了。父亲给新厂房选址这件事，宗馥莉尤其有“意见”。
她以为那些水电都不通的偏僻厂址看似前期投入小，但恒久成本实际很高。于是，每当团体有建厂的需求，她就主动出马，对着电脑大屏，在距离目的都会两百公里以内的规模内重复搜索合适地块。三四年后，宗馥莉自认已经适应了公司情况，适逢娃哈哈进入快速生长期，她便提出要和老爸一起干。
2007年，宗庆后把主做食品饮料生产加工的杭州宏胜饮料公司分拆出来给她单独谋划，并一步步给她独立权力，包罗厂房选址、确定产物线，再到找差别的开发区谈判、拿地、建厂、下订单、买设备、安装调试……宗馥莉将宏胜定位为“食品饮料行业的全工业链产物及服务提供商”，独立核算财政，10年时间就将下属企业扩展到全国16个生产基地，共36家分公司，员工5800余人。2015年，还入选《2015中国民营500强企业榜单》，排名484位，营收约100亿元。“这是我的强项，这十年一直都在干。”她说。
十年历练让宗馥莉早已独挡一面，但外界还是喜欢把她的结果归功于“有个好爸爸”，关注最多的依然是接班和继续，甚至八卦她的小我私家问题，这对个性强势、追求上进的她来说难以忍受，或许也是面临媒体她通常语出猛烈的原因。除了生长好宏胜，华商韬略通过资料梳理认为，宗馥莉自进入娃哈哈以来，还至少在如下两件关键事情上起了主导作用：一、品牌专业化宗庆后对娃哈哈的运作以销售渠道体系见长，而宗馥莉更注重品牌的科技含量。在她看来，中国食品行业很是不规范，民众对食品宁静问题很是关注，这种情况下，企业应该把品牌做的更专业，改善和提高产物的科技含量。
因为饮料行业自己疏散水平高，划分尺度许多，有从口胃划分的，也有从功效划分的，想要把产物做的更专业，就要从源头抓起，围绕主业向上延伸到原质料供应、包材供应、加工设备制造，向下拓展至零售、对外商业等一整条工业链。“有一个想法就要想措施去落实它”，为此，宗馥莉从提升产物包装技术水平开始。
2007年，她建立了一个专业制瓶、制盖、模具制造及食品饮料设备制造的公司——松源机械制造有限公司，希望打破外洋食品企业对焦点技术和设备的垄断局势。2011年，松源机械通过自主研发实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化。这一技术革新不仅改变了娃哈哈此前必须高价采购入口模具的局势，而且促使公司产值上了一个新台阶。
2012年，松源机械产值已达4亿元。在竞争猛烈的饮料行业，不仅包装技术水平需要提升，在保证质量的前提下，还要降低包装的重量和成本。
为此，宗馥莉又整合几个部门，增强模具和细密机械的专业化革新和提升。2010年公司还投资3500万美元，引进了世界一流的标签印刷设备。改善了包装技术，提升的是企业形象，而改善产物配方上的焦点价值，才气真正生产出过硬的产物。
香精香料代表产物配方的焦点价值，宗馥莉就建立专门的公司，引入先进的萃取设备，重点突生产品的中国特色，对一些天然植物如枸杞和红枣等举行产物开发。这些旨在提升娃哈哈产物科技含量的项目陆续开展，不仅资助娃哈哈实现了饮料上游供应的配套，而且通过完善工业链、注重前端食源和配料的研发提高了其在饮料行业的焦点竞争力。
二、产物升级2010年前，凭借渠道优势娃哈哈称霸中国本土饮料界，可是在2010年后，娃哈哈产物战略的缺陷在其它品牌映衬下越发现显。最典型的问题是，缺乏支撑性的焦点产物。
加多宝一个单品销售额凌驾200亿，一罐红牛的年利润险些等同于整个娃哈哈帝国。而娃哈哈旗下的十大类、150多个产物中，如今却险些没有明星产物。其战略基础纯净水被农民山泉和康师傅等厥后者逾越，金牌产物营养快线销售额在2009年突破100亿元大关后，近几年销量增速已显着放缓。
后续推出的新产物大多乏善可陈。曾公然指出“长线产物缺失是娃哈哈增长瓶颈的关键之一”的宗馥莉认为：娃哈哈这个量级的企业，如果没有几个年销售收入凌驾几十亿、甚至上百亿元的焦点产物支撑，这个企业注定是不宁静的，更不要说再继续长大了。看到问题关键的宗馥莉一直在努力思考和实践，试图为娃哈哈团体闯出一条新路。
她认为，海内市场竞争猛烈，难有作为，国际化或可一试。掌管宏胜团体后，宗馥莉从OEM代工开始开发市场。她主动承接一些国际饮料厂的OEM订单，以造就出口业务团队迅速熟悉英美市场，通过代工相识市场对某种新产物的接受水平，再决议自有品牌是否推出同类产物。
恒久的外洋生活履历让她看到了中西方国家在饮食习惯上的庞大差异，如果能把娃哈哈品牌跟康健、营养联系起来，围绕主业向上下游生长，娃哈哈便能越发国际化、多元化。宗馥莉计划做一些跟中国传统文化相关的事情，针对低糖、草本等观点做产物研发。好比在古代，冰糖雪梨茶其实是一种奢侈的贵族饮品，而现在市场上普通的冰糖雪梨茶还远不能到达预期，“真正好的产物要能还原出老配方和老味道，告诉消费者更多的饮食故事”。
她认为，借鉴外洋一些比力康健的饮食理念，研究中国古食谱和传统饮品配方，再使用现代企业的工艺化、一体化运作向外洋市场推广，应该是一个新偏向。依此想法，2010年5月，娃哈哈建立收支口公司，负担团体的收支口、国际化和外洋并购任务，由宗馥莉掌管。
从2011年开始，宗馥莉突破公司以往在外洋主要做华人生意的状态，开拓西欧主流销售渠道并开发适合其消费者口胃的产物。西欧消费者更倾向于饮用原味茶，为调试出最合适的口胃，宗馥莉不仅让公司寻找外国留学生定期做产物测试，还在外洋开展调研。只要在外洋，她都市带上几个同事到当地的超市，去看什么产物卖得好，有哪些包装、标签比力特别。
2011年底，娃哈哈首批针对外洋市场的茶饮料降生。宗馥莉又带着它们造访了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见，继续调试优化。在开发新产物的同时，宗馥莉还寻找外洋时机，希望通过并购实现对原料的控制。
“怎样把原料掌握好，我以为这也是完成公司焦点价值整体提升的关键一环。”她说。只管一路走来并不顺畅，但宗馥莉从未动摇过走国际化门路的刻意。
这种勇于探索、对寻求出路很是执着的态度源于她对食品行业的热爱，“我喜欢比力实在的工具，食品行业对每小我私家都很重要，它虽不是向阳工业，但却是一个很是稳定的工业。”【“任性”公主】宗馥莉初中结业就去美国念书，思维模式、价值观许多都是“美国货”。
在娃哈哈团体内部，宗馥莉被称为“公主”，她行事果决、严肃认真。宗馥莉在治理上更注重规章制度和久远计划。
她性格独立自主，也要求员工要独立思考，能够适应新情况、学习新工具，而非仅仅忠诚。一心为她接班铺路的宗庆后也正是为了顺应她的个性，才让她掌管宏胜这个独立的小王国，自己不加干预干与。与其他炫富、买豪车、享乐生活的“富二代”差别，宗馥莉总是公司“最早来、最晚走”的人。
因为“怕被外界同化”，她小我私家生活圈子也很是狭窄，以至于30多岁了还“从来没有谈过恋爱”，生活也绝不奢侈。这本该是个让人省心的孩子。
但性格中的叛逆和美式教育的影响，却让她经常显得另类。她曾在接受采访时说：在宏胜十年的积累，是我一脚一拳去开拓出来的，父亲并没有资助我什么。
当父亲把自己最看重的心腹宿将派去辅佐她，她却不留情面地把人给辞退，宗庆后只得悄悄把人再请回自己的体系。另有一次，她对媒体坦言花费太多精神和政府打交道很头疼，“我以为政府需要面临我们这一代，我们永远不行能像我老爸那一代一样”，“李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不行能搬出去呢？”一番言论引来热议无数。宗馥莉的叛逆还体现在对“接班”的态度上。只管她一直在配合宗庆后的接班计划，可她就是“煮熟的鸭子”——嘴硬，早年间甚至对接班话题很是抵触。
2014年年底，宗馥莉曾对外称，“二代或三代都一样，他们做的只是自己的事业，到底接不接班、继续不继续，我以为最重要的一点还是价值观、企业家精神。只要价值观一直在传承，不管是二代、三代还是四代，这个企业都市乐成的。”随着宏胜团体的不停生长，她对接班问题也变得更为自信，甚至语出张扬：我不想要继续一家公司，可是我可以拥有它。
如果我做得乐成的话，我希望能够去并购娃哈哈。【女王风范】2011年，娃哈哈实现营业收入678亿元，同比增长23.65%，一连14年连任中国饮料行业榜首。
这一年，宗庆后豪言要在“3年内实现千亿目的”，并推动业务向多元化生长。然而，仅过三年，随着多元化项目个个先后以失败了结，娃哈哈遭遇拐点，不仅千亿愿景无望，还面临着业绩断崖式下滑。
2015年，娃哈哈营业收入为494亿元，同比淘汰226亿，在中国民营企业500强中的排名从第31位急速下降到第70位。面临外界询问，宗馥莉认可“曾经辉煌过”的娃哈哈团体“现在不怎么样”，对于娃哈哈的多元化战略，她曾对外直言“和我一点关系都没有”、“并不支持”，也曾说父亲是一个只思量“明天”的人。在宗庆后还以为对公司只能举行改良的情况下，宗馥莉却以为转型已经很是迫切：“从我的角度来看，我以为公司需要内部清理一下，整个思路需要重新调整，人员和市场结构也是。”人才造就和组织结构方面，宗馥莉其实一直在坚持自己的理念。
宏胜建立的时候，想法和组织架构都援引娃哈哈，但现在娃哈哈的印迹越来越少，团队注重自己造就和从外面引进，新产物定位高端，气势派头面向更年轻时尚的消费者或细分市场。只管理念差别，但父女俩不会直接冲突，“因为我相识我爸爸，他很是坚持自己的想法”。于是，延续其“竞争地互助”的方法，她先在自己的宏胜团体实验厘革，如果乐成了，再去影响整个娃哈哈。
定制果汁产物KellyOne，是宗馥莉在产物和品牌方面的一次斗胆实验。这款创意饮料定位中高端市场，订价高达28-48元，在酝酿了近半年后于2016年7月推出。消费者可自选蔬果组合和身分比例，产物能通过互联网渠道接受订单、提供销售服务、举行社交分享。
刚起步的KellyOne确实“高端大气上档次”，在全球规模内择优选取果蔬原料，接纳HPP超高压杀菌等先进工艺。在包装设计上也颇费心机：外盒画面十分炫酷,通过扫描二维码你可以知道自己是第几位购置者。与以往娃哈哈产物调性相去甚远。这是一款承载宗馥莉野心的产物。
其以自己英文名“Kelly”命名，则是她小我私家的产物化体现，是要刻意把和“宗庆后女儿”连在一起的宗馥莉独立出来。宗馥莉既希望通过这样的创新让娃哈哈生长出具有支撑性的焦点产物，又希望以此制订行业游戏规则，领导娃哈哈重回王者职位。可是，从一家饮料加工厂商突然进入消费者市场，而且隐去娃哈哈沿用了近三十年的品牌形象，接纳互联网方式定制，其难度可想而知。
这一切对曾经以二、三线都会为主战场的娃哈哈来说，显得离经叛道。只管这款产物出来后短期内效果并不显著，但宗馥莉直言：“定制化果蔬汁还没有人做过，在这点上，我是靠直觉的，有可能会失败，但也可能缔造一个市场的空缺。
”十年实验，十年探索。在自己商业小王国自由游曳的宗馥莉，逐渐把自己从父亲宗庆后的庇荫下分散出来。从“公主”到“女王”的蜕变，让外界看到了她身上的坚韧和潜力。
接下来，她要面临的议题是，在娃哈哈业绩不停下滑的如今，她该如何引领这艘巨船扬帆起航、重新上岸？--end--接待关注【华商韬略头条号】，识风云人物，读韬略传奇，就在华商韬略！版权声明：版权归华商韬略所有，转载请关注微信民众号华商韬略，获取授权。
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